FAKTOR-FAKTOR YANG DAPAT MENINGKATKAN STRATEGI IMPLEMENTASI ERP

FAKTOR-FAKTOR YANG DAPAT MENINGKATKAN STRATEGI IMPLEMENTASI ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) DALAM SEBUAH ORGANISASI

Makalah Ini Dibuat Untuk Memenuhi Salah Satu Tugas Mata Kuliah Enterprise Resource Planning Magister Manajemen – Universitas Widyatama Triwulan ke II.

Dibuat Oleh :

Nama : Kanti Rahayu Utami

NPM : 1.425.W002

MAGISTER MANAJEMEN – UNIVERSITAS WIDYATAMA

BANDUNG

2011

Top of Form

ABSTRAK:

Makalah ini melaporkan hasil dari sebuah penelitian eksplorasi yang menggambarkan pengalaman dari Robert Bosch Korporasi dalam pengimplementasian ERP selama periode waktu tertentu. Dalam makalah ini, penulis menyoroti daftar faktor-faktor yang dapat meningkatkan implementasi ERP seperti komitmen yang kuat dari setiap sumber daya terhadap proyek, penerapan standar perusahaan yang dapat mendukung proses harmonisasi, membuat keputusan yang sulit namun penting dan tidak dapat dirubah lagi, serta dukungan dari manajemen puncak. Kontribusi utama dari artikel ini adalah dalam menjelaskan mengapa pengalaman sukses Robert Bosch dalam mengimplementasikan ERP pada tahun 2004 berbeda dengan pengalaman implementasi selama tahun 1992-1999.

PENDAHULUAN

Dalam iklim bisnis yang tidak stabil saat ini, pasar tampaknya tidak lagi dapat menjamin kepuasan yang seimbang antara penawaran dan permintaan. Sebaliknya, jika perusahaan bergerak pada saat yang tepat, ini dapat menyebabkan efek bola salju positif yang menjadikan perusahaan yang tumbuh dan memimpin secara eksponensial lebih dari para pesaingnya (Baets, 1998). Jika perusahaan membuat langkah pada saat yang salah, mungkin bergabung dengan orang seperti Circuit City, Linens-n-Hal, dan Lehman Brothers dalam kebangkrutan (Newman, 2008). Organisasi mengalami lingkungan yang tidak hanya berubah lebih cepat tetapi semakin tunduk pada penyimpangan mendadak (Ellis, 1988).

Analisis SWOT adalah salah satu alat utama untuk mengidentifikasi pilihan strategi Teknologi Informasi yang efektif. Beberapa kelompok telah menempatkan alat ini untuk penggunaan yang efektif. Penelitian ini merupakan penelitian eksploratif bertujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang menyebabkan keberhasilan implementasi Enterprise Resource Planning (ERP) di Robert Bosch GmbH selama periode 1992-2004. Kami mencatat snapshot dari proses implementasi pada dua titik dalam waktu: 2000 dan 2004. Pada setiap kesempatan Chief Information Officer perusahaan di Stuttgart, Jerman (kantor pusat perusahaan) dan di Broadview, IL (markas Robert Bosch US) diwawancarai. Membandingkan set data yang dikumpulkan selama dua periode waktu yang berbeda mengungkapkan strategi yang sangat berbeda dan kepribadian memimpin upaya pelaksanaan.

PENGALAMAN DALAM MENGIMPLEMENTASIKAN ERP

Keengganan end-user atau keengganan untuk mengadopsi atau menggunakan sistem ERP yang baru adalah sering dicap sebagai salah satu alasan utama kegagalan ERP (Nah & Tan, 2004). Xue et al. (2005) melaporkan bahwa bahasa, laporan dan format tabel, Business Process Reengineering (BPR), dampak reformasi ekonomi, sistem kontrol biaya, masalah sumber daya manusia, masalah harga, dan koneksi dengan perusahaan layanan ERP merupakan delapan alasan utama atas kegagalan implementasi ERP di Cina. Nah, Lau, dan Kuang (2001) mengidentifikasi sebelas faktor yang sangat penting untuk keberhasilan implementasi ERP - kerja sama tim dan komposisi ERP, program perubahan manajemen dan budaya, dukungan manajemen puncak, dan visi rencana bisnis, proses Business Process Reengineering (BPR) dengan kustomisasi yang minimum, proyek manajemen yang baik, monitoring dan evaluasi kinerja, komunikasi yang efektif, pengembangan perangkat lunak, pengujian dan troubleshooting, memperjuangkan proyek, dan sesuai bisnis dan sistem TI yang sudah ada. Belanda dan Cahaya (1999) merekomendasikan bahwa infrastruktur TI yang efektif adalah penting dalam mengimplementasikan ERP. Teo dan rekan kerjanya (Teo et al, 1997;. Teo & Ang, 1999, 2000) mengidentifikasi dukungan manajemen puncak, yang jelas rencana perusahaan, pengguna-IS hubungan, personel yang berkualitas, dan perubahan mengantisipasi di TI sebagai Faktor Kritis Sukses di IS perencanaan.

KERANGKA PENELITIAN YANG MUNGKIN UNTUK DILAKUKAN

Kerangka penelitian yang diperoleh untuk penelitian ini didasarkan pada modifikasi dari teori Analisis Angkatan Lapangan / The Force Field Analysis Teory (Paquin & Koplyay, 2007). Dalam analisis mereka, dinamika diperkenalkan ke dalam strategi bisnis dengan memperlakukannya sebagai sebuah medan gaya. Mereka menggunakan faktor mobilisasi sumber daya dan potensi pasar untuk menjelaskan kegiatan kuat yang mungkin terjadi. Konsep mobilisasi sumber daya merupakan kapasitas organisasi untuk mengumpulkan material, keuangan, manusia, sumber daya organisasi, manajerial, dan informasi pada waktu tertentu. Konsep rekening pasar potensial bagi potensi organisasi dalam meluncurkan produk baru dan mengeksploitasi, teknologi baru, dan praktek-praktek bisnis baru.

Kami memodifikasi teori mereka untuk berpendapat bahwa dua faktor massa hibah sumber daya dan komitmen sumber daya percepatan dapat menjelaskan kegiatan kuat yang mengakibatkan implementasi ERP yang efektif (Gambar 1). Kegiatan kuat adalah mereka yang mengubah arah organisasi secara signifikan, yang mengarah ke pengembangan kemampuan produk / sistem / proses baru, pertumbuhan yang signifikan, perubahan besar ke sistem / proses, diperluas R & D fungsi, manufaktur ditingkatkan, dan / atau pengembangan fungsi hubungan manusia unggul.

METODOLOGI

Studi kasus adalah cara terbaik untuk mengumpulkan dan mengorganisir data ketika fenomena yang diteliti tidak linear dan merupakan realitas dinamis. Multiple-studi kasus, termasuk dua atau lebih kasus dalam studi yang sama, dapat digunakan sangat efektif untuk menguji model teoritis. Strategi penelitian yang lainnya (seperti pengumpulan data melalui studi dokumen, wawancara, observasi atau partisipasi dan menganalisis data menggunakan hermeneutika, fenomenologi atau grounded theory) dapat digunakan untuk membangun pemahaman interpretif (Caroll & Swatman, 2000). Mengingat bahwa implementasi ERP yang kompleks dan dampaknya yang dirasakan perusahaan secara luas, kami memutuskan untuk menguji kerangka yang diusulkan menggunakan beberapa terdokumentasi studi kasus tentang implementasi sistem ERP di sebuah perusahaan tunggal, yaitu Robert Bosch GmbH (Sankar & Rau, 2006) .

Wawancara data, catatan observasi, dan dokumen press release digunakan sebagai sumber informasi untuk studi kasus. Gambar 2 memberikan ringkasan dari wawancara yang dilakukan dengan pejabat perusahaan. Kumpulan data yang dikumpulkan melalui studi kasus dianalisa dalam rangka untuk menguji kerangka penelitian.

STRATEGI TI DIGUNAKAN OLEH ROBERT BOSCH GMBH: 1992-2004

STRATEGI TI DIGUNAKAN OLEH ROBERT BOSCH: 1992-1999

Selama 1992, Dewan Robert Bosch Manajemen mendirikan divisi TI baru, dengan tanggung jawab perusahaan yang luas untuk TI, yang dikenal sebagai QI. Paket ERP SAP sedang dilaksanakan di Robert Bosch di seluruh dunia, tetapi manajemen puncak Bosch tidak puas dengan bagaimana implementasi itu berjalan. Dalam upaya untuk mewujudkan semua ini, QI mengembangkan konsep baru untuk standarisasi dan harmonisasi bisnis proses perusahaan, serta mendefinisikan solusi sistem standar. Don Chauncey, CIO di Robert Bosch AS (RBUS), telah mewarisi beberapa sistem informasi yang tidak berkomunikasi satu sama lain mulus (Gambar 3).

STRATEGI TI DIGUNAKAN OLEH ROBERT BOSCH: 2000-2004

Status Implementasi ERP di RbuS

Pada bulan Agustus 1999 sebuah proposal disampaikan kepada NAOC untuk mengimplementasikan sistem SAP R / 3. Proposal ini ditahan oleh pembuat keputusan. Namun, implementasi SAP R / 3 di K1, yang dikenal sebagai Sistem Chassis, terus berjalan. Pada tahun 2000 dan 2001 banyak standardisasi yang berkaitan dengan struktur data dan proses bisnis selesai. Sektor otomotif memimpin implementasi ERP. Situs lain yang termasuk didasarkan pada pengalaman pelaksanaan SAP R / 3 di divisi Sistem Chassis. Setelah implementasi SAP R / 3, dari perspektif teknis infrastruktur di seluruh AS sekarang sejajar. Pusat data dalam bisnis baik otomotif dan non-otomotif dikonsolidasikan, sehingga secara drastis mengurangi biaya personil dan pada saat yang sama dapat meningkatkan kualitas proses.

Untuk mengimplementasikan proyek besar yang berhasil, organisasi yang tepat adalah penting. Dalam rangka untuk mengelola proyek, manajer untuk daerah yang berbeda, seperti logistik, kualitas dan keuangan, ditunjuk. Untuk tujuan integrasi seorang manajer program bernama yang terfokus pada proses bisnis, dan, daripada memiliki pengguna kunci, pemimpin bisnis proses ditunjuk. Dengan menerapkan perubahan ini, para manajer dapat mencocokkan model bisnis mereka untuk modul makro SAP. Pada pertengahan-2003, sekitar 13 sistem lama telah dihilangkan dan integrasi juga dibuat lebih mudah. Sistem PRMS dan Computron sudah pensiun dan HR-Payroll juga diselaraskan sejauh mungkin, dengan mempertimbangkan perbedaan dalam serikat buruh vs non pabrik, aturan serikat lokal, dan perbedaan dalam pajak negara.

Ketika struktur sistem yang kompleks awalnya dibahas pada tahun 1999 dibandingkan dengan arsitektur sistem aktual yang digunakan pada tahun 2004, hasil menunjukkan struktur yang relatif lebih mudah dan lebih jelas (Gambar 4) terdiri dari empat SAP R / 3 sistem interkoneksi oleh skenario ALE.

Status Implementasi ERP di RB

Tiga perubahan besar yang dimulai pada Robert Bosch GmbH selama 2000-2004 adalah:

·         Sebuah perubahan fokus dari produksi (pabrik) untuk rantai nilai (divisi): Fokus pindah dari "bagaimana kita menghasilkan" ke "bagaimana kita mendukung seluruh siklus hidup produk." Bukan lagi pertanyaan tentang berapa banyak produk pabrik yang dihasilkan, melainkan berapa banyak nilai pabrik ditambahkan ke produk, yang dikendalikan pada produk-kelompok tingkat. Ukuran kinerja sebelumnya kuncinya adalah hasil operasi dari pabrik, dan ini benar-benar berubah menjadi konsep manajemen berbasis nilai. Akibatnya, unit kunci organisasi perusahaan menjadi divisi, seperti bertanggung jawab untuk seluruh rantai nilai dimulai dengan pengembangan produk, termasuk manufaktur, dan berakhir dengan penjualan.

·         Peningkatan pentingnya harmonisasi proses: Dalam rangka memfasilitasi proses harmonisasi, perwakilan dari masing-masing divisi sementara dipinjamkan ke tim harmonisasi QI.

·         Sebuah pengembangan sistem tunggal untuk peluncuran tersebut: QI mengadopsi pengembangan sistem tunggal untuk seluruh bisnis otomotif dan mengambil ini sebagai dasar untuk peluncuran ke divisi.

Salah satu alasan mengapa perubahan dimulai pada 2000-2004 berhasil adalah bahwa arah dari dewan manajemen yang berkaitan dengan TI telah sangat berubah. Ketika Gerd Friedrich bergabung QI sebagai CIO, ia mengangkat diskusi tentang proses-standardisasi dan strategi implementasi ERP untuk tingkat dewan manajemen dari Robert Bosch. Strategi utama telah dibahas dan disepakati dengan dua anggota dewan, yaitu CFO dan Dr Dais, yang bertanggung jawab untuk IT. Gerd Friedrich pertama kali untuk meyakinkan mereka bahwa itu diperlukan baik untuk memisahkan proses harmonisasi dari implementasi dan peluncuran dan untuk melaksanakan sebuah organisasi proyek terpisah. Dalam rangka untuk mengurangi kompleksitas, proyek difokuskan pada bisnis otomotif, yang terdiri dari sekitar dua pertiga dari bisnis Bosch. Dewan ingin mulai dari sana karena keuntungan yang diharapkan yang substansial.

ANALISIS STUDI KASUS ROBERT BOSCH MENGGUNAKAN KERANGKA PENELITIAN

Analisis Strategi TI Selama 1992-1999

Selama periode 1992-1999, Robert Bosch dianugerahi sumber daya yang substansial. Ini adalah perusahaan besar dengan 250 anak perusahaan dan perusahaan afiliasi di 48 negara, dan 185 pabrik produksi di seluruh dunia. Ini sudah memiliki 20.000 SAP R / 3 pengguna di divisi Eropa pada tahun 1999, meskipun lebih dari 11 sistem informasi masih digunakan oleh RBUS untuk mengelola operasinya.

Ketika komponen-komponen yang membentuk variabel percepatan dianalisis, kami mencatat bahwa tidak ada sumber daya yang besar dialokasikan untuk proyek ini dan perubahan yang direncanakan untuk sistem itu tambahan dan reversibel. Para CIO di divisi yang berbeda di RBUS tidak setuju dengan satu sama lain, CIO di RB GmbH, kepala perempat di Jerman dan RBUS tidak memiliki visi yang sama, dan keterlibatan tim TI untuk proyek ini tidak kuat. Kombinasi dari semua faktor ini mengakibatkan perlambatan dalam laju perubahan selama periode ini.

Hal ini tidak mengherankan kegiatan kuat yang mengakibatkan pada tahun 1999 tidak kuat. Hanya beberapa sistem di RBUS dikonversi ke SAP R / 3, standar parsial diterapkan di seluruh perusahaan, dan strategi TI bersama umum tidak diterapkan. Oleh karena itu, kita dapat menggambarkan strategi TI digunakan selama 1992-1999 pada Gambar 5.

ANALISIS STUDI KASUS ROBERT BOSCH: 1999-2004

Perubahan yang terjadi selama periode 1999-2004 adalah substansial. Sumber daya yang dialokasikan untuk TI meningkat sejak Gerd Friedrich, CIO baru, meyakinkan dewan bahwa perusahaan itu pada akhir siklus hidup sistem TI utama mereka dan ada kebutuhan untuk investasi besar. Biaya proyek untuk changeover di RBUS adalah $ 30.000.000 pada tahun 2001, sementara perusahaan secara keseluruhan yang direncanakan untuk investasi $ 1 miliar dalam sistem standar, proses, dan prosedur selama 2002-2008.

Tingkat perubahan dalam komitmen sumber daya meningkat secara substansial sebagai perusahaan yang ditunjuk CIO baru di kedua markas mereka dan mereka divisi AS. Para CIO divisi tersebut sekarang bekerja sama lebih erat dan sangat mendukung konsep harmonisasi proses bisnis dan struktur data. Keselarasan antara QI dan manajemen puncak juga meningkat setelah CIO menjadi anggota dewan yang terkoordinasi tiga kelompok yang menerapkan SAP R / 3 proses di seluruh perusahaan. Dia sekarang tidak hanya bertanggung jawab untuk IT, tetapi juga untuk proses secara keseluruhan, termasuk mendefinisikan, menerapkan, dan roll-out. Jika ada yang salah, ia segera menyadari masalah ini.

RB GmbH juga membuat perubahan besar dalam pabrik adalah fokus dari "bagaimana kita menghasilkan" ke "bagaimana kita mendukung seluruh siklus hidup produk." Unit kunci organisasi perusahaan menjadi divisi bukan pabrik. Sebuah pengembangan sistem tunggal untuk seluruh bisnis otomotif digulirkan untuk semua divisi. Sebagian besar pengeluaran itu digunakan oleh kelompok-kelompok untuk menciptakan perubahan di perusahaan, perubahan proses bisnis, dan mendidik karyawan. Selain itu, CIO di BPR GmbH diberikan kursi di dewan, sehingga memastikan bahwa tingkat perubahan akan dipercepat. Dia juga ditunjuk orang yang sudah diimplementasikan SAP R / 3 sistem di RBUS dan RB Meksiko dengan demikian memastikan bahwa pelaksanaan di negara-negara bergerak dengan cepat. Selama wawancara kami dengan eksekutif, kita merasakan bahwa mereka terlibat dalam changeover dan berkomitmen untuk proyek. Ini sangat berbeda dari pertemuan selama tahun 1999, di mana perbedaan pendapat antara CIO terlihat jelas. Semua ini mengakibatkan percepatan tingkat perubahan selama periode 1999-2004.Singkatnya, kegiatan kuat yang berlangsung pada tahun 2004 yang sangat kuat dan signifikan. Oleh karena itu, kita dapat menggambarkan strategi TI selama 2000-2004 pada Gambar 6.

TEMUAN

Diskusi di atas menunjukkan bahwa kerangka penelitian mampu menjelaskan mengapa meskipun implementasi selama 1992-1999 tidak berhasil, perubahan berikutnya mengakibatkan implementasi sukses selama 2000-2004. Temuan penelitian ini membahas:

i)        Meningkatkan Efektivitas Implementasi ERP

Model SWOT tampaknya membantu dalam memilih strategi TI yang tepat, tetapi tidak membantu dalam merumuskan strategi untuk implementasi yang efektif.

ii)      Mengidentifikasi Kegiatan yang Berdampak Terhadap Penggunaan Sumber Daya

a)      Investasi yang Tepat pada Sumber Daya: menunjukkan bahwa sumber daya yang dialokasikan untuk keputusan ERP harus substansial. Ini menunjukkan bahwa perusahaan menerapkan sistem ERP harus bersedia untuk mencurahkan sumber daya yang substansial.

b)      Adopsi dari standar perusahaan: Selama tahun 1999, berbagai divisi perusahaan tidak bisa setuju pada standar perusahaan. Skenario berubah pada tahun 2004, ketika tim baru CIO mengambil alih operasi dari divisi TI.

iii)    Mengidentifikasi Kegiatan yang dapat Mempercepat Komitmen Sumber Daya

a)      Membuat sulit, komitmen ireversibel / keputusan: RBUS bergerak cepat dan menghabiskan $ 30.000.000 selama 2000-2002, dikonversi 11 lokasi di 18 bulan. Robert Bosch sebagai korporasi mengubah fokus dari "bagaimana kita menghasilkan" ke "bagaimana kita mendukung seluruh siklus hidup produk."

b)      Memperoleh dukungan manajemen puncak: Komunikasi yang efektif dan kerja sama antara orang-orang menerapkan sistem ERP dan dukungan manajemen puncak untuk memastikan keberhasilan implementasi R / 3 SAP di Robert Bosch.

iv)    Mengidentifikasi Kegiatan yang Menghasilkan

a)      kemampuan menerapkan teknologi baru seperti Service Oriented Architecture (SOA)

b)      pertumbuhan yang signifikan oleh merger sukses / akuisisi dengan perusahaan lain: Sebuah organisasi yang telah berhasil menerapkan sistem ERP tampaknya berhasil dalam kemampuannya untuk merger dengan atau mengakuisisi perusahaan lain.

c)      Kemampuan untuk Reassign Personil untuk divisi lain: Ini adalah faktor manusia dan bukan teknologi yang membuat perbedaan antara keberhasilan dan kegagalan komersial, dan antara penerimaan dan penolakan terhadap sistem (Angell & Smithson, 1991).

IMPLIKASI UNTUK PRAKTEK DAN KESIMPULAN

Studi kasus dan mencari kerangka yang tepat untuk menggambarkan perubahan kondisi di Robert Bosch yang menghasilkan beberapa saran berikut untuk para praktisi:

a)      Pentingnya kepemimpinan dan komunikasi: Setelah organisasi membuat pilihan untuk menerapkan sistem ERP, maka akan mudah untuk membuat asumsi bahwa proses-proses dalam suatu organisasi akan berjalan secara otomatis, efisien dan terjadi peningkatan efisiensi. Studi kasus ini menunjukkan bahwa pilihan sistem hanya merupakan bagian dari persamaan. Kepemimpinan, komunikasi yang efektif, dan komitmen staf TI adalah sangat penting untuk membuat sistem memberikan hasil yang diharapkan.

b)      Atas manajer perlu melampaui ketentuan sumber daya untuk mempromosikan IS: manajemen puncak di Robert Bosch GmbH tidak perlu menunggu untuk melakukan analisis biaya-manfaat (cost-benefit analysis) sebelum menginvestasikan sejumlah uang untuk mengimplementasikan SAP R / 3 dalam organisasi mereka. Mereka percaya bahwa tim CIO dalam membuat perubahan yang diperlukan.

c)      Implementasi ERP yang efektif membutuhkan keputusan tetap yang cenderung irreversible (tidak dapat dirubah): Studi ini menunjukkan bahwa organisasi harus membuat keputusan tetap sehingga perubahan tersebut tidak dapat diubah dan memberikan percepatan yang diperlukan. Dong (2008) menekankan titik ini ketika ia menyatakan bahwa manajer puncak perlu menyesuaikan tingkat dan isi dari dukungan daripada mengandalkan hanya pada pelatihan dan bantuan teknis selama skala besar implementasi sistem.

Kontribusi utama dari artikel ini terletak pada kekuatan yang menjelaskan memungkinkan untuk pengalaman implementasi ERP di Robert Bosch untuk berhasil pada tahun 2004 berbeda dengan pengalaman implementasi pada tahun 1999. Makalah ini juga menyoroti daftar faktor yang harus dipertimbangkan oleh CIO ketika mengimplementasikan sistem ERP (Gambar 7).

Gambar 7. Faktor penting yang harus dipertimbangkan ketika menerapkan ERP
  sistem

* Melakukan sumber daya besar untuk proyek

* Mengadopsi standar perusahaan yang mempromosikan harmonisasi proses

* Membuat beberapa keputusan penting kental yang ireversibel

* Mendapatkan dukungan dari manajemen puncak